Cum mă văd în oglinda organizaţiei?

O provocare de executive self-coaching

Indiferent dacă de-abia aţi fost numit într-o poziţie de conducere sau dacă aveţi deja ani de-a rândul de când gestionaţi echipe sau companii, aproape sigur v-aţi lovit de această dificultate: singurătatea turnului de fildeş al liderului.

Tot mai puţini sunt cei din jur care sunt dispuşi să vă dea un feedback sincer, tot mai rare persoanele în faţa cărora puteţi vorbi deschis despre ezitările şi temerile dvs.

Iar efectul este că trebuie să mergeţi pe propria mână, să speraţi că veţi face greşeli cât mai rar, iar acestea să afecteze cât mai puţin rezultatele organizaţiei.

Iată cinci seturi de întrebări, la care este destul de puţin important dacă aveţi sau nu deja răspunsuri, însă este esenţial să vi le puneţi atunci când vă priviţi în oglindă.

Studiile publicate în ultimi ani au demonstrat că majoritatea companiilor din România suferă de sindromul „organizaţiei pasiv-agresive”. Excesul de autoritate, problemele de comunicare, lipsa unei viziuni şi a mijloacelor prin care obiectivele departamentale şi personale să fie aliniate la aceasta, orientarea excesivă spre generarea de profit imediat, necorelarea aportului individual cu recompensele primite – iată câteva dintre racilele larg răspândite, ce fac ca majoritatea soluţiilor de management şi leadership să fie valabile doar în cărţi sau în multinaţionalele conduse de expaţi.

Dar forţele lui Porter încep să acţioneze necruţător şi asupra companiilor româneşti, obligându-i pe tot mai mulţi manageri, atât dintre cei cu experienţă, cât şi debutanţi, să caute noi soluţii şi abordări ale lucrului cu oamenii.

Iar când o fac, se lovesc de trei dificultăţi:

• percepţia larg răspândită în rândul angajaţilor că managerii sunt „o specie aparte”, urcată într-un „turn de fildeş”, de care este bine să te fereşti şi căreia trebuie să-i spui doar ce vrea să audă; efectul este denaturarea feedbackului, înfrumuseţarea percepţiei pe care managerul şi-o face despre activitate, ce poate chiar să-l rupă de realitate şi să-l determine să ia decizii din ce în ce mai greşite;
• lipsa unor instrumente de evaluare şi intervenţie organizaţională adaptate culturii româneşti, care să-i atragă din timp atenţia asupra devierilor din comportamentul organizaţional;
• orientarea excesivă spre transmiterea de informaţii, în detrimentul instalării şi dezvoltării de abilităţi, a majorităţii cursurilor şi trainingurilor de dezvoltare managerială oferite pe piaţă.

Cunoscând toate aceste realităţi, Competent Consulting a lansat în anul 2005 un concept complet diferit de training şi programe de executive coaching, bazate pe faptul că

un lider nu doar ştie mai multe, ci face altceva decât subordonaţii şi, mai ales, este diferit, atât în relaţia cu propria persoană, cât şi cu ceilalţi.

De-a lungul a nouă module lunare, participanţii la cursul de Business NLP Practitioner îşi dezvoltă:

• o altă imagine de sine, bazată pe o autoevaluare justă şi aducerea sub controlul raţional a reacţiilor emoţionale,
• capacităţile de comunicare, rezolvare a problemelor, influenţare a comportamentului celor din jur,
• abilităţile de gândire strategică şi acţiune sistemică de cel mai înalt nivel.

Articolul de faţă vă oferă posibilitatea să verificaţi în propria realitate eficienţa şi relevanţa acestei abordări. El se bazează pe studiul publicat în ianuarie 2007 de Robert S. Kaplan în Harvard Business Review şi va reprezenta subiectul primelor ore de formare în calitate de Business NLP Practitioner.

Adevărul din oglindă

Pentru a putea să vă evaluaţi corect propria performanţă în calitate de lider şi direcţia în care se îndreaptă organizaţia pe care o conduceţi, cel mai bun lucru este să vă rezervaţi circa o jumătate de oră citirii acestui articol, fără întreruperi şi perturbări.

Contează mai puţin dacă aveţi sau nu răspuns la întrebările următoare, rolul lor fiind în special de a vă (re)conecta la elementele esenţiale ale relaţiei dvs. cu organizaţia.

Oricum, veţi identifica 3-5 subiecte asupra cărora vă puteţi îndrepta atenţia în zilele şi săptămânile următoare. Căutarea răspunsului în aceste câteva direcţii va reprezenta mijlocul ideal prin care veţi optimiza atât funcţionarea dvs. în calitate de manager, cât şi performanţele organizaţiei.

1. Vă puteţi privi în ochi?

Pentru un manager este esenţial să fie cât mai autentic, să-şi exprime propriile valori şi convingeri în contextul rolului pe care îl joacă în organizaţie. Puneţi-vă următoarele întrebări:

1. Mă simt confortabil în poziţia de manager? Comportamentul faţă de cei din jur mă reprezintă cu adevărat?
2. Îmi exprim convingerile şi punctele de vedere în mod asertiv, acceptând şi diferenţe de opinii? Sau am tendinţa de a-mi impune ideile cu agresivitate, ori de a mi le ascunde?
3. Respect şi aplic în mod imparţial regulile şi normele organizaţiei?
4. Există situaţii în care grija faţă de scaunul meu sau promovarea promisă mă face fie să trec peste ceilalţi, fie să-mi amân excesiv de mult deciziile?

S-au căutat extrem de mult trăsăturile de personalitate sau caracter care asigură respectul şi ascultarea din partea celor din jur.

Singurul element pe care îl au în comun liderii este autenticitatea, faptul că nu încearcă să fie percepuţi drept altcineva.

Învăţaţi cât mai multe stiluri de conducere a oamenilor, dar adaptaţi-le la propria personalitate. Este esenţial să vă simţiţi bine în propria piele, deoarece funcţia de conducere este un maraton, nu un sprint.

Acordaţi atenţie mai ales situaţiilor în care folosiţi fie agresivitatea, fie evitarea/amânarea. În primul caz, probabil că blocaţi un anumit tip de feedback din partea celor din jur, care vă atrage atenţia asupra unui element din propriul comportament ce vă nemulţumeşte.

În cel de-al doilea caz, nesiguranţa vă este determinată fie de experienţe trecute neplăcute, fie de dorinţa excesivă de a obţine ceva. În ambele cazuri, percepţia despre realitate este deformată şi probabilitatea deciziilor greşite este foarte mare.

2. Ceilalţi văd lumea prin ochii dvs.?

Mediul de afaceri românesc a fost multă vreme condus de nevoia de a profita de oportunităţi de piaţă ce durau între 3 şi 24 de luni, precum şi de continue schimbări legislative. Acest lucru a condus la inhibarea capacităţilor de viziune strategică, la centrarea excesivă pe oportunităţile momentului în locul gândirii în perspectivă. Şi chiar persoanele cu viziune pe termen mediu şi lung rareori au capacitatea de a o transmite eficient celor din jur. De aceea, este important să vă întrebaţi:

1. Discut adesea cu cei din jurul meu despre viziunea mea în privinţa activităţii noastre?
2. Am identificat şi am transmis între 3 şi 5 priorităţi esenţiale care permit îndeplinirea acestei viziuni?
3. Dacă sunt întrebaţi, subordonaţii mei ar putea să reproducă şi să explice viziunea şi aceste priorităţi?

Pentru un manager, viziunea are acelaşi rol pe care îl joacă obiectivele pentru executanţi: permite organizarea activităţii, stabilirea ordinii de priorităţi, evaluarea permanentă a rezultatelor obţinute. În lipsa ei, acţiunea devine un coşmar, pentru ca să cităm un proverb japonez.

Existenţa a 15-20 de priorităţi în activitatea organizaţiei are exact acelaşi efect ca lipsa unei liste de priorităţi: fiind prea multe, nimeni nu le mai bagă cu adevărat în seama, cu excepţia momentului în care trebuie să raporteze stadiul îndeplinirii lor.

Iar modalitatea cea mai eficientă de verificare a eficienţei comunicării viziunii dvs. este să-i ascultaţi pe ceilalţi cum o reproduc şi interpretează.

Cu cât este mai mare diferenţa între ce aţi vrut să le transmiteţi ce au înţeles de fapt, cu atât mai mare va fi şi diferenţa dintre targeturile stabilite şi realizarea lor.

3. Încotro se scurg minutele dvs.?

Studiile organizaţionale realizate în ultimii 10 ani atât în corporaţii, cât şi în companiile româneşti, a reliefat existenţa unei tendinţe excesive de efectuare de ore suplimentare.

Chiar dacă recunosc că promovarea lor nu a depins semnificativ de numărul de ore suplimentare efectuate, majoritatea managerilor consideră disponibilitatea angajaţilor de a lucra peste program drept un criteriu de evaluare a implicării şi ataşamentului. De aceea, au tendinţa de a abuza de acest criteriu atunci când nu sunt siguri de propria poziţie.

1. În ce fel mi-am folosit timpul de lucru ieri? În ce măsură am alocat timp suficient priorităţilor-cheie pe care le am?
2. Cum îşi folosesc timpul subordonaţii mei? Activitatea lor este orientată preponderent spre îndeplinirea celor 3-5 sarcini prioritare ce susţin împlinirea viziunii?
3. Care sunt cele 3 criterii, altele decât disponibilitatea de a lucra peste program, cu care le verific ataşamentul faţă de companie?

Chiar dacă alte resurse sunt considerate adesea ca fiind esenţiale, în realitate timpul este resursa cea mai preţioasă de care dispunem, atât la nivel personal, cât şi organizaţional. Şi asta atât din cauza limitării sale fizice, cât mai ales datorită caracterului entropic, ireversibil şi neregenerabil pe care îl are consumarea sa.

Identificaţi „hoţii de timp” ce vă afectează propria activitate, cât şi pe cei care îi perturbă pe subordonaţii dvs.

Este extrem de probabil să descoperiţi că alocaţi excesiv de mult timp unor activităţi de micro-management, rezolvării unor probleme neaşteptate şi aparent extrem de urgente, dar care nu au nici o legătură cu obiectivele şi priorităţile dvs.

Şi veţi observa că în cazul subalternilor lucrurile stau, în cel mai bun caz, la fel ca la dvs.

4. Cum reacţionaţi când sunteţi sub presiune?

Majoritatea anunţurilor pentru posturi de middle- şi top-manageri conţin sintagma: „capacitate de lucru sub presiune”. Stresul este prezent în viaţa oricărei organizaţii – chiar şi a celor lipsite de activitate. De exemplu, fondul Libertatea creat pentru a gestiona ajutoarele financiare pentru victimele Revoluţiei din 1989 este gestionat de o fundaţie care are un singur angajat şi nici un fel de activitate. Şi totuşi, persoana care ocupă această funcţie şi este plătită să nu facă nimic se consideră „prizoniera” fondului şi este extrem de stresată de situaţia sa!

1. Care sunt situaţiile pe care le consideraţi stresante?
2. Cum vă comportaţi în asemenea situaţii?
3. Ce semnale transmiteţi către subordonaţi prin acest comportament? Daţi un exemplu pozitiv, sau mai degrabă vă subminaţi eforturile de a vă conduce cu succes organizaţia?

Acţiunile şi reacţiile managerului în momente de criză sunt atent supravegheate de către subalterni. Ele afectează atât comportamentele subordonaţilor, cât şi cultura din organizaţie. Faptul că „tăiaţi capul” celor care vă aduc veşti proaste îi va face fie să vi le transmită de asemenea manieră încât să nu mai puteţi afla de unde vin, fie pur şi simplu să creeze filtre care vă vor împiedica să aflaţi la timp când lucrurile nu merg aşa cum trebuie.

De aceea, este esenţial să identificaţi care sunt butoanele care vă declanşează stresul şi să creaţi răspunsuri alternative celor nefavorabile.

Este important să vă dezvoltaţi autocunoaşterea şi autocontrolul emoţional şi să vă ancoraţi în propriile valori şi convingeri.

5. Vă mai merge servodirecţia?

Managerii sunt cei care conduc organizaţia, la fel cum şoferul dirijează, prin intermediul volanului, direcţia de mers a automobilului. Şi indiferent dacă vă deplasaţi pe autostrada unei francize ori prin câmpurile desfundate ale pieţelor emergente, este fundamental să evaluaţi constant situaţia şi să ajustaţi direcţia şi viteza de înaintare. Pentru aceasta, este util să vă puneţi următoarele întrebări:

1. Structura organizaţiei este adecvată pentru îndeplinirea obiectivelor-cheie?
2. Dacă ar fi să concep organizarea de la zero, care ar fi structura cea mai potrivită? Care ar fi diferenţele faţă de structura actuală?
3. Dacă le-aş cere subordonaţilor să reconceapă organizaţia, cum mi-ar propune să o schimbăm?

Exact aşa cum la volan trebuie să evaluaţi permanent condiţiile de trafic, starea drumului şi starea automobilului, în calitate de manager trebuie să vegheaţi la alinierea dintre condiţiile generale ale pieţei, cerinţele clienţilor şi ale organizaţiei. Orice scăpare vă poate aduce pe contrasens sau pune pe jantă!

Cum pot aplica toate acestea?

După această auto-analiză, fără îndoială înţelegeţi mai bine atât propriul comportament, cât şi eventualele probleme pe care le aveţi cu organizaţia şi cu oamenii pe care îi conduceţi.

În plus, aţi descoperit de ce activităţile de management şi cele de coaching sunt atât de înrudite: ambele se bazează pe punerea întrebărilor potrivite şi direcţionarea atenţiei spre găsirea doar a răspunsurilor relevante. Şi pentru ambele este nevoie de dezvoltarea unor abilităţi de comunicare şi de lucru cu oamenii.

Este esenţial ca ceea ce gândiţi să poată fi transpus în realitate prin intermediul activităţii oamenilor din organizaţia dvs. – definiţia însăşi a managementului.

Cursul de formare ca Business NLP Practitioner oferit de Competent Consulting poate fi un mijloc excelent de dezvoltare a acestor abilităţi. Este recomandat în special managerilor din IMM-uri, ce nu sunt interesaţi de o carieră corporatistă (asigurată de un MBA), ci de optimizarea rapidă a funcţionării companiei lor.

Iar programele de Executive Coaching, adaptate nevoilor reale ale antreprenorilor şi persoanelor din fruntea companiilor, asigură dezvoltarea continuă a leadershipului, viziunii strategice şi acţiunii eficiente.

Avem certitudinea că timpul pe care l-aţi alocat acestei introspecţii v-a conturat mai bine în proprii ochi imaginea de lider. Iar concentrarea în săptămânile următoare pe 2-3 dintre subiectele pe care le-aţi identificat vă va ajuta să schimbaţi şi percepţia celorlalţi în ceea ce vă priveşte.

Şi asta pentru ca să vă puteţi uita oricând în oglindă, cu mândrie!