31
August
2006

Pentru cine lucrează angajaţii dumneavoastră?

Un proces de executive coaching

Pentru cine lucrează angajaţii dumneavoastră?
Chiar dacă pare simplistă, întrebarea este unul dintre cele mai utile instrumente de coaching executiv.
Răspunsul pe care îl daţi constituie un diagnostic al culturii organizaţiei din care faceţi parte şi permite aplicarea unor măsuri specifice de îmbunătăţire a activităţii.
Am folosit cu succes această abordare pentru diferite categorii de companii:
  • cu capital integral românesc, având între 50 şi 200 de angajaţi,
  • companii mixte, având între 15 şi 500 de angajaţi,
  • o corporaţie multinaţională din domeniul IT, cu circa 50 de angajaţi ai filialei locale.
În locul prezentării rezultatelor (excelente, de altfel) obţinute în fiecare situaţie, am preferat să vă punem la dispoziţie un instrument de self-coaching, care să vă dea o idee despre ce efecte poate produce o sesiune de Executive Coaching focusată pe un subiect esenţial. 
 

Articolul concentrează soluţiile pe care le-au găsit şi implementat clienţii noştri, astfel că sunt validate de realitatea organizaţională românească.

Aşa că vă repetăm întrebarea:

Pentru cine lucrează angajaţii dvs.?

Acceptaţi primul răspuns care vă vine în minte, apoi găsiţi în ce categorie de răspunsuri tipice se încadrează.

„Evident, pentru mine!”

Este răspunsul tipic al managerilor autoritari, care cel mai adesea sunt şi proprietari sau acţionari ai companiei pe care o conduc.
Responsabilitatea pe care o au îi face să treacă foarte rapid de la atitudinea de administratori la aceea de proprietari nu doar ai activelor societăţii, ci şi ai angajaţilor acesteia.
Iar de aici până la excesele ce stau la baza scăderii eficienţei, creşterii absenteismului şi a fluctuaţiei de personal nu mai este decât un pas.
Dacă aţi ales acest răspuns, verificaţi câte dintre situaţiile următoare există deja în cadrul organizaţiei:
  • atmosfera este tensionată, orice discuţie încetând în momentul în care apăreţi în zonă,
  • angajaţii evită cât pot mai mult contactul cu dvs., inclusiv la telefon sau prin email,
  • când totuşi trebuie să discute cu dvs., sesizaţi tot mai des o notă de plictiseală şi sarcasm în răspunsurile pe care vi le dau,
  • colectivul pare a suferi de astenie colectivă, ritmul de muncă fiind lent şi singurele discuţii care îi însufleţesc sunt cele legate de ce vor face după plecarea de la serviciu sau în weekend,
  • chiar şi cei mai buni angajaţi au obiceiul de a pleca mai devreme, a veni mai târziu şi chiar a anunţa că sunt bolnavi şi a se învoi pentru o zi.
Dacă răspunsul este afirmativ pentru mai mult de trei din situaţiile descrise mai sus, înseamnă că în compania dvs. a început să se manifeste contra-reacţia la stilul autoritar.

Oamenilor le place să lucreaze „pentru cineva”, tocmai de asta se şi angajează, în loc să desfăşoare activităţi independente.
Dar urăsc să fie consideraţi „proprietatea” cuiva. Au nevoie de respect, atât faţă de persoana, cât şi faţă de munca lor. 

Iar atitudinea pasiv-agresivă descrisă de exemplele de mai sus arată că cu cât veţi încerca mai mult să-i faceţi să lucreze „pentru dvs.”, cu atât mai mult veţi obţine efectul contrar.
Studiile, atât la nivel european, cât şi românesc, arată că două treimi dinte angajaţi se preocupă frecvent şi foarte frecvent de problemele personale în timpul orelor de program.
De asemenea, mai mult de jumătate dintre cei care au o astfel de atitudine sunt deja în căutarea unui alt loc de muncă.

Soluţia este crearea cadrului pentru discuţii individuale cu cărţile pe masă, în care angajatul să-şi poată exprima rezervele şi reproşurile faţă de stilul dvs. de conducere.

Pentru a le putea desfăşura, este esenţial să aveţi capacitatea de a vă controla reacţiile emoţionale şi eventuala tendinţă de a riposta ori a vă justifica.
Puteţi face asta, iar pentru a reuşi este foarte important:
  • să respectaţi cu adevărat dreptul angajatului la opinie şi la exprimarea ei,
  • să cereţi exemple concrete, de situaţii în care stilul dvs. de conducere a afectat în vreun fel pe angajat,
  • să descoperiţi ce nu este spus, dar este transmis printre cuvinte de tăcerile, mimica, ezitările angajatului,
  • să vă „lipiţi buzele” şi doar să ascultaţi, iar eventualele comentarii să vi le prezentati într-o altă întâlnire.
După câteva astfel de discuţii, vă va deveni extrem de clar ce puteţi schimba în relaţia dvs. cu angajaţii şi se vor contura soluţii reciproc acceptabile.

Nu se pune problema unui „transplant de personalitate”, ci doar a eliminării exceselor.

Urmărirea efectului acestui demers în mai multe companii a demonstrat că posibilitatea dată anjajaţilor de a-şi spune ofurile a avut mai mult efect asupra productivităţii decât schimbarea stilului de management.
 

„Pentru ei...” (cu un uşor oftat)

Este răspunsul managerilor care nu au reuşit să se impună, care se percep ca fiind un tampon între cerinţe foarte diferite şi contradictorii, cărora nu reuşesc să le găsească o soluţie acceptabilă.
Chiar dacă pare a fi exprimarea ideii de auto-motivare a angajaţilor prin factorii intrinseci, acest răspuns este un semnal de alarmă referitor la eficienţa actului managerial.
Dacă aţi ales acest răspuns, verificaţi câte dintre situaţiile următoare există deja în cadrul organizaţiei:
  • atmosfera este excesiv de degajată, discuţiile dintre angajaţi continuând la nesfârşit şi dvs. având dificultăţi în a le atrage şi menţine atenţia,
  • sarcinile de serviciu sunt percepute drept permanent negociabile şi există mereu o mulţime de justificări pentru nerealizarea lor,
  • discuţiile cu dvs. au un caracter de colegialitate excesivă, existând frecvent tendinţa de a vi se sugera ce aţi putea face şi a vi se semnala greşeli,
  • mulţi dintre angajaţi au preocupări nelegate de sarcinile lor: navigare pe Internet, telefoane private frecvente, discuţii interminabile la o ţigară şi o cafea etc.,
  • există deja un număr de angajaţi care îşi desfăşoară activitatea independent, fără a avea un program şi obligaţia de a raporta rezultatele.
Dacă răspunsul este afirmativ pentru mai mult de trei din situaţiile descrise mai sus, înseamnă că în organizaţia dvs. a început să se manifeste contra-reacţia la stilul permisiv. Există premisele derapării spre indisciplină şi deturnare a activităţii organizaţiei, datorată neasumării funcţiei de control şi coordonare din cadrul funcţiei de manager.

Practica demonstrează că cel mai adesea asemenea manageri sunt înlocuiţi în termen de 18-24 luni.

Singura excepţie sunt instituţiile de stat la care managerii au fost numiţi pe criterii politice şi sunt menţinuţi atâta timp cât au sprijin politic.
Dacă nu vă încadraţi în această excepţie şi nici nu vreţi să fiţi rapid înlocuit/ă, vă sugerăm este să vă puneţi următoarele întrebări:
  • Vă consideraţi lider sau administrator? 
  • Ce vă motivează să ocupaţi această poziţie? 
  • Ce stil de comunicare adoptaţi de obicei? 
  • Cât sunteţi de asertiv/ă ca manager? 
  • Cum abordaţi stările conflictuale? 

Răspunsurile vă vor permite să decideţi dacă poziţia de manager vă atrage sau nu.

În cazul în care decideţi că vreţi să o păstraţi, vă recomandăm participarea la seminarii de dezvoltare a asertivităţii, de gestionare a conflictelor, de îmbunătăţire a comunicării. În felul acesta, veţi obţine abilităţile care, pentru moment, vă împiedică să intraţi cu adevărat în rolul de manager.
În caz contrar, aţi descoperit deja o excelentă metodă de a „ieşi din cărţi” şi a vă continua cariera pe o altă poziţie.
 

„Pentru companie, desigur!”

Aparent, este răspunsul ideal. Pentru a fi productivi, este important ca oamenii să fie mândrii de apartenenţa lor la organizaţie, de relaţia pe care o au cu şeful direct, managerul sau proprietarul acesteia. Angajarea este o afiliere la un grup, ce produce efecte şi rezistă în timp doar dacă organizaţia satisface nevoile de apartenenţă şi afirmare. 
În spatele acestui răspuns stă presupunerea dvs. că aţi avea angajaţi loiali. Vă propunem să verificăm dacă este adevărată.
Cu câte dintre afirmaţiile următoare ar fi de acord mai mult de jumătate dintre angajaţii dvs.:
  • Înţeleg cum contribuie departamentul meu la succesul organizaţiei.
  • Sunt motivat/ă să îmi ajut organizaţia să aibă succes.
  • Sunt dispus/ă să fac eforturi suplimentare pentru a-mi ajuta organizaţia.
  • Înţeleg în ce măsură rolul meu în organizaţie contribuie la atingerea obiectivelor acesteia.
  • Îmi pasă de viitorul organizaţiei.
  • Mă mândresc să spun altora că lucrez în această organizaţie.
  • Postul actual îmi oferă satisfacţie personală.
  • Aş recomanda organizaţia unui prieten bun, ca loc de muncă.
Studiile companiei de cercetare Towers Perrin, realizate pe un eşantion de 85.000 de angajaţi din companii mici şi mijlocii din 16 ţări de pe patru continente, au relevat aceste afirmaţii ca fiind cei mai buni indicatori ai loialităţii angajaţilor. Cu cât scorul pe care îl obţineţi este mai mare, cu atât mai mare este probabilitatea să beneficiaţi de efectele loialităţii: 
  • eficienţă crescută, 
  • cotă de piaţă mai mare, 
  • atractivitate în rândul clienţilor şi candidaţilor la angajare.

Pentru a accentua acest trend este important să faceţi ceea ce fac cei mai buni manageri: să optimizaţi relaţia cu angajaţii.

Marcus Buckingham indică trei pârghii utile în acest sens. Managerul trebuie să cunoască, pentru fiecare dintre oamenii cu care intră în contact direct:
  • Care sunt aptitudinile şi talentele sale?
  • Care sunt butoanele de motivare ce activează aceste talente?
  • Care este stilul său de învăţare şi comunicare?
Pentru a utiliza eficient aceste trei tipuri de informaţii, este important să vă dezvoltaţi aşa-numitele soft skills (aptitudini de lucru cu oamenii), specifice inteligenţei emoţionale. Este o investiţie ale cărei efecte se propagă rapid, în întreaga organizaţie.
Studiul realizat de compania Watson Wyatt Worldwide a relevat că dividendele plătite de companiile cu o bună comunicare în perioada 2000-2004 au fost cu 57% mai mari decât ale companiilor cu comunicare proastă. De asemenea, au o cotă de piaţă cu 19,4% mai mare şi o fluctuaţie de personal cu 20% mai redusă.

Dacă aceste cifre vi se par interesante, stabiliţi-vă ca obiectiv nevoia de a-i face pe angajaţi să fie mândri că lucrează pentru organizaţia dvs.!