24
Mai
2006

MBO permite crearea de companii bazate pe performanţă

Important este să fie bine implementat

MBO permite crearea de companii bazate pe performanţă
„Obiectivul unei organizaţii este de a permite oamenilor obişnuiţi să realizeze lucruri neobişnuite” scria Peter Drucker, creatorul managementului prin obiective (MBO).
Mult prea frecventînsă, el este redus la un aspect secundar - cel de sistem de stabilire şi evaluare a relaţiei dintre performanţă şi recompensele financiare şi non-financiare. 
În felul acesta însă, se inversează raportul dintre mijloc şi scop şi se ratează 90% din efectul ce poate fi obţinut atunci când MBO este implementat corect, ca instrument proactiv de planificare şi control cu puternic efect de automotivare a angajaţilor.
 
Organizaţiile sunt sisteme, construite în jurul unui scop, definit de viziunea strategică şi misiunea organizaţiei. Prin alinierea obiectivelor proprietarilor, managerilor şi angajaţilor unei companii, aceasta îşi capătă adevărata identitate şi funcţionalitate, devine un sistem capabil de învăţare şi autoreglare. Or, acest deziderat poate fi realizat transferând în cascadă obiectivele, aşa cum propune MBO.

Noi aplicăm managementul clasic sau MBO?

Pentru a detecta rapid dacă aplicaţi managementul tradiţional sau MBO, analizaţi care este cel mai scăzut nivel din organizaţia dvs. la care membrii pot răspunde clar la întreaga suită de întrebări care urmează:
  • Ce obiective are compania/departamentul/echipa/persoana?
  • Cine anume răspunde de rezultatele companiei/departamentului/echipei/persoanei?
  • Cum anume se procedează pentru atingerea acestor obiective?
  • Când trebuie îndeplinite obiectivele?
  • Unde va ajunge compania/departamentul/echipa/persoana prin atingerea obiectivelor?
  • De ce compania/departamentul/echipa/persoana se îndreaptă în acea direcţie?
În cazul managementului tradiţional, persoanele aflate la nivelul de execuţie pot răspunde doar la întrebările referitoare la propria activitate, restul informaţiilor fiind apanajul supraveghetorilor şi managerilor de diferite niveluri.
De aici rezultă:
  • implicare minimă a angajaţilor în activitatea firmei, 
  • necesitatea motivării continue a acestora prin mijloace financiare şi non-financiare,
  • blocarea comunicării între nivelurile ierarhice sau între departamente,
  • necesitatea utilizării de mijloace complexe de raportare şi control a activităţii,
  • alocarea a 80% din timpul fiecărei zile a unui manager rezolvării problemelor curente şi reducerea drastică a timpului disponibil pentru elaborarea de strategii şi dezvoltare personală.
În astfel de cazuri, MBO este redus la cifre, uitându-se că dacă cifrele ar fi putut conduce oamenii, atunci Ceauşescu (tatăl sau fiul) ar fi condus şi astăzi România, iar blocul comunist s-ar fi extins.

Care este diferenţa ce face diferenţa?

MBO este un proces de comunicare, o formă foarte specifică de negociere şi raportare, care permite strategiilor să fie incorporate în structura organizaţiei.

Este un sistem de planificare orientat spre proces şi spre echipă, nu unul autoritar, de comandă şi control. Tom Peters, în cartea „In Search of Excellence”, îl citează pe preşedintele companiei Hewlett-Packard (ce este condusă prin MBO):
Nu avem nevoie de obiective financiare. Singurul motiv pentru care le folosim este să le dăm satisfacţie managerilor de divizie. Dar dacă îşi ating obiectivele, rezultatele financiare apar şi ele”.
La HP, obiectivele sunt sarcini de genul „să determin forţa de vânzări din regiunea X să-şi utilizeze 50% din timpul de lucru pentru a contacta clienţi de tipul A în locul clienţilor de tipul B”.
În felul acesta, membrii unei organizaţii:
  • ştiu ce anume au de făcut, individual şi ca echipă,
  • ştiu care sunt răspunderile proprii şi ale celor cu care colaborează,
  • ştiu cum să procedeze pentru atingerea obiectivelor şi cui să se adreseze atunci când se confruntă cu dificultăţi neaşteptate,
  • ştiu care este planificarea etapelor succesive pe care le au de parcurs
  • ştiu de ce este important pentru ei înşişi, pentru echipă şi organizaţie ca aceste obiective să fie atinse la termen,
  • ştiu în ce fel profită ei înşişi, echipa şi organizaţia de pe urma propriei activităţi,
  • comunicarea se face mai uşor, cooperarea este facilitată, iar factorii intrinseci ai motivării vin să se adauge celor extrinseci.

Rezultatul este performanţa, mult-căutata asociere dintre abilităţi, oportunităţi şi motivaţie.

Ce dificultăţi apar în implementarea MBO?

Dar practica MBO a demonstrat că există o serie întreagă de dificultăţi în aplicarea sa:
  • este necesară clarificarea la nivel de top-management a viziunii şi misiunii companiei,
  • managerii şi supraveghetorii trebuie să înveţe cum să conducă discuţiile de stabilire a obiectivelor SMART (specifice, măsurabile, accesibile, relevante şi temporalizate), precum şi cele de evaluare şi oferire de feedback;
  • elementul de „măsurabilitate” din definiţia SMART trebuie atent definit la fiecare nivel, deoarece alegerea greşită poate direcţiona eforturile persoanei spre obiective nerelevante;
  • elementul de „relevanţă” trebuie ancorat nu doar în realitatea companiei, ci şi în ce a angajatului - altfel este imposibilă automotivarea acestuia;
  • MBO trebuie perceput ca un proces, ca un element continuu al practicii manageriale, cu totul altceva decât o etapă birocratică şi consumatoare de timp; în fond, este vorba despre o decizie: doriţi să vă utilizaţi timpul pentru a vă motiva subalternii zi de zi, un an întreg – sau să vi-l investiţi în câteva zile pe an în care să discutaţi cu fiecare în parte obiectivele SMART?

Ce determină succesul implementării MBO?

MBO nu poate funcţiona mai bine decât funcţionează comunicarea din cadrul organizaţiei.

În schimb, introducerea MBO şi setul de activităţi de training şi coaching care o susţin poate transforma profund atât relaţiile interumane, cât şi loialitatea angajaţilor faţă de companie.
O experienţă relevantă din acest punct de vedere s-a produs în cadrul companiei Antibiotice S.A. - Iaşi, de-a lungul anului 2005. Ioan Nani, directorul general al societăţii, a fost cel care a iniţiat atât procesul de rebranding, cât şi implementarea MBO, iar rezultatele financiare au venit, în mod firesc:
  • profit cu 51% mai mare,
  • creşterea activului net cu 22,3% şi
  • o creştere spectaculoasă a valorii acţiunilor la bursă,
  • fluctuaţia forţei de muncă a scăzut semnificativ,
  • iar percepţia angajaţilor asupra propriei companii s-a îmbunătăţit semnificativ.
În felul acesta, compania se pregăteşte pentru un nou nivel de performanţă, care îi va permite să se privatizeze până la finele anului 2006.

Secretul succesului a constat în recurgerea la coaching managerial şi traininguri adaptate cerinţelor companiei, în locul formalelor soluţii „scoase din cutie”.

Managementul prin obiective este o provocare adresată managerilor, pentru a-şi regăsi funcţia principală: creatori şi implementatori de strategii.
Este un mijloc prin care puteţi crea organizaţii puternice, performante, capabile de învăţare şi dezvoltare. Organizaţii care pot transforma crizele în oportunităţi şi erorile în inovaţie.

Pe scurt: locuri unde oameni obişnuiţi reuşesc lucruri neobişnuite!