18
Februarie
2015

Evaluarea anuală - oportunitate de coaching

Soluţii practice pentru managerii de succes

Evaluarea anuală - oportunitate de coaching

Ce-ar fi dacă în relaţia cu persoana iubită principalul feedback primit:

  • are periodicitate anuală,
  • este formalizat pe puncte şi subpuncte,
  • se concentrează pe greşelile comise şi pe reproşuri?

Ce fel de relaţie ar putea rezista, producând eventual şi rezultate de tipul căsătoriei, copiilor, casei etc.? Desigur, niciuna!

Dar exact aceasta este aşteptarea din spatele evaluărilor anuale, instrumentul atât de folosit în managementul clasic. Cu excepţia celor care au comis greşeli mari sau au obţinut rezultate excepţionale, majoritatea angajaţilor află doar o dată pe an, sub formă de scoruri, care este impresia pe care au produs-o şefului, iar ulterior îşi pot renegocia salariul şi/sau beneficiile în funcţie de acestea.

Procedând astfel, managerii ratează o imensă oportunitate de a furniza feedback şi a genera învăţare din succesele şi problemele trecute. Articolul vă sugerează soluţii eficiente pentru cele mai frecvente situaţii cu care vă puteţi confrunta.

Obiectivul principal al evaluărilor

În cadrul acestui proces se realizează alinierea dintre:

  • obiectivele şi strategiile organizaţiei şi acţiunile concrete ale angajaţilor, respectiv
  • aşteptările şi nevoile reciproce ale managerului şi ale membrilor echipei sale.

De aceea, este util ca procesul de evaluare să implice discuţii centrate pe desprinderea de învăţăminte din situaţiile anterioare, care să faciliteze definirea obiectivelor asumate pentru anul următor.

Implicarea angajaţilor în găsirea, evaluarea şi implementarea soluţiilor îi face mai motivaţi, le creşte încrederea în reuşită şi le sporeşte responsabilitatea pentru rezultatele obţinute.

Gestionarea plângerilor

Un manager-coach acceptă să i se semnaleze de către angajaţi elementele care produc nemulţumiri, nesiguranţă, tensiuni, pentru a le putea gestiona şi elimina efectele.

Primul pas este acela de a accepta informaţia şi de a nu o considera o critică sau jignire personală. Astfel, managerul nu îşi activează comunicarea agresivă sau defensivă şi reuşeşte să preia informaţiile obiective utile.

Al doilea pas este aplicarea tehnicii de gestionare a plângerilor, cu cele 5 variante optime ale sale:

  • „Mulţumesc că m-ai informat, iau măsurile de rigoare!” Atenţie – este esenţial să o şi faceţi!
  • „Nu înţeleg care este problema. Te rog să-mi dai mai multe detalii.” Urmează ascultare activă, orientată spre adunare de informaţii şi găsirea de opţiuni.
  • „Crezi că sunt persoana cea mai potrivită cu care să discuţi asta?” Ar putea fi vorba doar de o modalitate a persoanei de a vă atrage atenţia asupra sa.
  • „Şi care crezi că ar fi soluţia potrivită?” În felul acesta vă puteţi face o idee despre tipul de nevoie ce stă la originea plângerii respective: putere, acceptare sau recompensare.
  • „Ce se schimbă în cazul în care problema pe care mi-ai prezentat-o este rezolvată?” Permite stabilirea unui contract psihologic şi obţinerea angajamentului din partea nemulţumitului în privinţa unor schimbări în propria atitudine şi activitate.

Prin folosirea managementului prin coaching, în organizaţiile cu care am colaborat s-a observat scăderea numărului şi gravităţii plângerilor şi conflictelor.

Livrarea informaţiilor neplăcute

Chiar şi în cele mai productive organizaţii, manageri trebuie să transmită, în cadrul evaluărilor anuale, veşti proaste pentru oamenii din subordine:

  • Nu eşti pe lista de prime,
  • Altcineva va primi promovarea promisă ţie,
  • Se aşteaptă de la tine o creştere a productivităţii cu 12%, fără vreo creştere salarială,
  • Proiectul propus de tine nu a fost aprobat,
  • Începând cu 15 ale lunii, nu mai avem nevoie de serviciile tale.

Ele reprezintă o provocare, deoarece oamenii asociază adesea emoţiile negative declanşate de acea informaţie cu persoana care le-a adus vestea proastă.

Şi cui îi place să fie urât de cei cu care lucrează?

Dar managerul-coach ştie cum să procedeze în astfel de situaţii:

  • Transmite vestea cât mai curând după ce a aflat-o. Amânările sau ezitările pot impresia de slăbiciune, atât în rândul subordonaţilor, cât şi al şefilor.
  • Alege bine momentul şi locul discuţiei. Este important să nu existe întreruperi şi discuţia să nu aibă martori.
  • Preferă să discutate acest subiect stând în picioare, în loc să invite persoana să ia loc, în timp ce managerul tronează pe scaunul directorial ori se protejează în spatele biroului.
  • Trece cât mai rapid la subiect, după o foarte scurtă discuţie de încălzire. Amânările nu fac decât să crească tensiunea angajatului.
  • Nu intră în polemică şi nici nu exagerează cu susţinerea emoţională a angajatului.

O întrebare utilă de pus persoanei care a primit o veste neplăcută: În ce fel te poate ajuta asta să-ţi schimbi situaţia actuală?

O atitudine constructivă

Prin semnalarea a ceea ce dorim să obţinem, în locul aspectelor pe care dorim să le eliminăm sau le evităm, schimbăm complet atât tipul de comunicare, cât şi acţiunile concrete.

De aceea, formularea afirmativă atât a întrebărilor, cât şi a obiectivelor este o regulă esenţială venită din coaching.

De exemplu, în cazul în care nu există suficientă conlucrare, o întrebare frecventă este: Cum să-i pedepsim pe cei care refuză să coopereze?

Efectul este că:

  • reducem gama de soluţii la una singură: tipul de pedepse,
  • limităm gama de explicaţii ale comportamentului la una singură: reaua-voinţă;
  • ascundem faptul că am luat deja o decizie, sub masca unei false consultări.

Aceeaşi întrebare poate fi formulată şi altfel: Cum îi putem determina pe oameni să nu mai evite cooperarea?

Efectul este deja mai bun:

  • indicăm faptul că aşteptăm diferite tipuri de soluţii,
  • indicăm comportamentul contraproductiv, fără a-i mai da o interpretare, dar
  • concentrăm atenţia asupra aspectelor pe care vrem să le eliminăm.

Alte formulări constructive ale aceleiaşi întrebări:

  • Cum putem determina oamenii să coopereze?
  • Cum ne putem îmbunătăţi comunicarea, pentru ca toţi membrii echipei noastre să contribuie mai mult?

Acestea sunt mai mult decât reformulări - sunt întrebări complet diferite, ce produc rezultate total diferite!

Aşa că decideţi: Cum puteţi transforma evaluarea anuală într-o şedinţă de coaching cu angajaţii dvs.?