26
Noiembrie
2013

Cum să-ţi gestionezi relaţia cu şeful

Obţine mai mult lucrând mai puţin

Cum să-ţi gestionezi relaţia cu şeful

„Totul ar merge bine, dacă n-aş avea pe cap un asemenea şef!” Vă sună cunoscut?

Atât în România, cât şi pe plan internaţional, relaţia cu şeful se dovedeşte a fi cel mai sensibil aspect al activităţii profesionale, mai important chiar decât salariul şi restul compensaţiilor.

Succesul profesional şi satisfacţia faţă de propria activitate depind, în mare măsură, de abilitatea angajaţilor de a interacţiona constructiv cu diferitele tipuri de şefi.

De aceea, merită să investiţi câteva minute pentru a citi acest articol, ce vă poate spori semnificativ nivelul de satisfacţie şi gradul de control pe care în aveţi asupra percepţiei şefului/şefilor în privinţa activităţii dvs.

1. Câte tipuri de şefi există?

Clasificarea simplă este cea de şefi „buni” şi „răi”, ce are dezavantajul de a fi extrem de subiectivă şi centrată excesiv pe emoţii. Asta face ca un şef „rău” să nu fie perceput astfel de către toţi subordonaţii săi. Mai mult, chiar şi cei care îi pun eticheta de „rău” recunosc că uneori „te poţi înţelege cu el” sau „devine şi el uman”. 
Mult mai adecvată este clasificarea bazată pe capacitatea şefilor de a crea şi menţine un climat plăcut şi productiv la locul de muncă. Plăcerea este dată de existenţa unor relaţii bazate pe respect reciproc, cooperare, valori şi convingeri împărtăşite de majoritatea membrilor colectivului. Productivitatea este dată de faptul că fiecare ştie ce are de făcut, cum, când şi cu ce să-şi facă treaba, precum şi de ce este importantă contribuţia sa. Chiar dacă pare paradoxal, toate aceste elemente ce ţin de organizarea muncii influenţează major nivel de stres şi cel de satisfacţie al angajaţilor. Comparaţi cât de mare era oboseala la sfârşitul unei zile în care nu aţi avut mai nimic de făcut cu cel al unei zile în care aţi muncit intens, în echipă, şi aţi obţinut rezultate ce au fost apreciate.
De aceea, şefii „buni” sunt cei care asigură climat plăcut şi productivitate optimă, în timp ce toate celelalte variante indică şefi mai mult sau mai puţin „răi”.
 

2. Care sunt caracteristicile şefilor „răi”?

Putem porni cu tipul clasic al şefului dictatorial, orientat spre obţinerea de rezultate cu orice preţ. Acesta este foarte răspândit în România, deoarece are o tradiţie cel puţin seculară. Fanarioţii, apoi arendaşii, precum şi mulţi dintre directorii numiţi pe criterii politice, au creat un arhetip foarte puternic al „micului dictator” ce îşi asumă toate meritele, găseşte ţapi ispăşitori pentru orice greşeală a sa şi este continuu nemulţumit de rezultatele obţinute. De asemenea, mulţi dintre antreprenorii români care îşi conduc propriile firme au acest stil managerial.

Ei conduc prin frică, climatul fiind unul de nesiguranţă, neîncredere, invidie şi delaţiune. De asemenea, practică micromanagementul, adică controlul excesiv şi impunerea soluţiilor lor drept singurele valabile.

Problema cu care încep să se confrunte aceşti şefi este faptul că tot mai puţini dintre angajaţii de sub 30 de ani sunt dispuşi să fie obedienţi şi să le facă pe plac, preferând să-şi schimbe rapid locul de muncă. Mai mult, datorită comunicării extrem de intense în reţeaua socială a acestei generaţii, „se duce vestea” şi şeful respectiv are dificultăţi majore în a-şi găsi noi angajaţi, chiar dacă începe să plătească mult mai bine.
Poate suna paradoxal, dar şi cu şeful excesiv de prietenos este dificil de colaborat. Părerea sa că doar angajaţii fericiţi sunt productivi îl determină, de exemplu, să pună mereu la cale tot soiul de „team-drinkings”, ce se desfăşoară, desigur, în timpul liber al acestora.

Sau ideea că „echipa este ca o familie” îl determină să-şi ţină oamenii peste program, doar pentru că nu-l trage aţa să meargă în garsoniera singuratică pe care şi-a luat-o după ce a divorţat.

Ori sloganul „prin consultare obţii implicare” îl determină să întrerupă rând pe rând activitatea tuturor, pentru a le cere părerea în legătură cu o decizie banală. În plus, este posibil ca dacă la rândul său are un şef, atunci când apare acesta în zonă să-şi schimbe brusc comportamentul, năucindu-i pe oamenii săi. Sau să te convingă să-ţi laşi de-o parte treaba pentru ca să-i rezolvi lui o problemă, în timp ce-ţi ţine companie şi-ţi povesteşte despre hobbyurile sale. 
Extrem de toxic este şeful incompetent, ajuns în poziţia respectivă din greşeală sau datorită unei decizii politice (pentru că aşa a vrut „cel de sus”).

Pentru acesta, este extrem de important să-şi mascheze lipsa de cunoştinţe, abilităţi şi experienţă, aşa că ia decizii în mod pripit, fără să adune suficiente informaţii şi să se consulte.

Apoi, când lucrurile nu merg cum trebuie, îşi schimbă decizia în mod repetat, acuzându-i de fiecare dată pe subordonaţi că sunt incompetenţi şi rău-voitori. Atunci când, în sfârşit găseşte o soluţie, o transformă în regulă absolută şi pedepseşte pe oricine încearcă să o încalce, pentru a se adapta unei noi situaţii sau a aduce o îmbunătăţire. Productivitatea este minimă, iar climatul tensionat, nesigur, plin de îngrădiri. Se munceşte mult pe bani puţini („trag targa pe uscat”), întreaga echipă luptând din greu pentru supravieţuire.
La fel de toxic este şi şeful „ştie-tot-şi-poate-tot”, ce este un excelent executant, dar un foarte prost manager. Cel mai adesea este vorba despre o persoană cu renume în firmă sau în branşă, ce a avut rezultate excepţionale şi este privită ca un mentor ideal.

Acesta îşi asumă, în numele echipei, obiective de neatins, după care încearcă să le realizeze printr-un ritm de lucru epuizant şi depăşirea continuă a limitelor.

Orice semnal că cineva nu mai poate este urmat de criticarea „neimplicării” acelei persoane şi chiar excluderea sa din colectiv. Dacă echipa se mobilizează şi reuşeşte îndeplinirea câtorva asemenea obiective, iese la iveala scopul ascuns al şefului: promovarea pe care şi-o dorise, iar echipa este abandonată asemeni unei maşini uzate. 
Un  alt scenariu este cel în care şeful-superstar trece doar din când în când pe la birou, fiind prea ocupat cu congrese, conferinţe, negocieri, networking etc. pentru a se ocupa de organizarea activităţii. Aparent, are încredere totală în capacitatea subordonaţilor de a-şi organiza şi desfăşura activitatea, ceea ce în anumite cazuri este real, dar cel mai adesea nu.

Vrea doar să i se raporteze rezultate, reducând la minim contactele sale cu colectivul.

Foarte adesea, angajaţii sunt frustraţi, simţindu-se abandonaţi şi dezorientaţi în lipsa feedbackului constructiv. Frustrare care se accentuează atunci când laurii pentru succese sunt obţinuţi de cine credeţi? 
Prev
Next »

3. Ce pot face ca să relaţionez bine cu fiecare tip în parte?

 
Vă sugerăm o abordare sistematică, ce este aplicabilă în cazul oricărui gen de şef:

1. Înţelegeţi-vă cât mai bine şeful, în special:

a. scopurile şi obiectivele sale,
b. presiunile la care este supus,
c. punctele forte, cele slabe şi lucrurile pe care le ignoră despre sine,
d. stilul său de lucru.

2. Evaluaţi-vă în privinţa:

a. punctelor slabe şi forte, 
b. stilului personal de lucru,
c. predispoziţiei de dependenţă faţă de persoanele autoritare. 

3. Pe baza acestor informaţii, stabiliţi şi dezvoltaţi cu şeful o relaţie care:

a. vă armonizează stilurile şi nevoile fiecăruia dintre voi,
b. este caracterizată de aşteptări reciproce, ce se împlinesc,
c. asigură transmiterea de informaţii către şef,
d. se bazează pe încredere şi onestitate reciprocă,
e. foloseşte doar selectiv timpul şi resursele şefului.
 
Descrierile date anterior tipurilor de şefi permit înţelegerea mai corectă a psihologiei acestora. De aceea, este suficient să prezentăm strategii de colaborare optimă, urmând ca dvs. să le particularizaţi în funcţie de propria auto-evaluare.

În cazul şefilor dictatoriali:

  • notaţi tot ceea ce vă spune, pentru ca să-i daţi siguranţa că îi acordaţi importanţa cuvenită,
  • repetaţi apoi cu voce tare toate indicaţiile şi sarcinile primite, astfel încât să-i demonstraţi că aţi auzit ce v-a spus,
  • învăţaţi tipul de întrebări şi îngrijorări ale şefului şi începeţi să vorbiţi despre ele înainte de a fi enunţate de şef, ceea ce-i va da multă încredere,
  • informaţi-l continuu despre „cum merge treaba”,
  • ţineţi o evidenţă strictă a activităţilor, sarcinilor primite şi realizate, consumului de timp şi resurse, astfel încât să-i puteţi răspunde, în mod documentat, la orice reproş sau acuzaţie,
  • prezentaţi-vă obiecţiile sau propunerile sub formă de întrebări, de genul „Nu credeţi că am putea să... ?” sau „Consideraţi că ar fi oportun să... ?”.

În cazul managerului excesiv de prietenos:

  • folosiţi faptul că are nevoie de discuţii îndelungate pentru a clarifica de la bun început sarcinile şi obiectivele, precum şi aşteptările sale,
  • informaţi-l apoi continuu despre „care-i atmosfera” şi reacţiile celorlalte părţi implicate (colegi, furnizori, clienţi etc.),
  • dacă este de luat o decizie, înainte de a merge la şef cereţi deja părerea persoanelor cu care se obicei se consultă, şi menţionaţi pe scurt opiniile şi propunerile acestora,
  • nu presaţi pentru a obţine o decizie definitivă, mulţumiţi-vă şi cu decizii de etapă, revenind apoi pentru a obţine alte mici decizii etc.,
  • întrucât evită cât se poate de mult confruntările, provocaţi-l din când în când spunând că-i apreciaţi în mod deosebit competenţa în evaluarea oamenilor şi că v-ar folosi foarte mult să aflaţi părerea sa sinceră despre activitatea dvs.; în felul acesta veţi putea afla din timp despre eventualele sale nemulţumiri, nu doar în momentul în care vă pedepseşte de ochii superiorului său,
  • lăudaţi-vă şeful în faţa colegilor, şefilor săi sau a clienţilor; în felul acesta îl convingeţi că-l respectaţi şi apreciaţi, ceea ce contează foarte mult pentru el.

În cazul şefului incompetent:

  • aflaţi cât mai rapid care sunt experienţa, cunoştinţele şi competenţele pe care totuşi le are şi descoperiţi cum pot fi ele folosite în activitatea actuală, astfel încât să-l faceţi să se simtă mai în siguranţă,
  • oferiţi-i constant informaţii, mult mai multe decât aţi face cu un manager competent, folosind un ton normal, care să nu-l facă să se simtă „pus la colţ”,
  • atunci când este de luat o decizie, propuneţi mai multe variante, fiecare prezentată cu argumentele pro şi contra,
  • în cazul în care decizia este proastă, semnalaţi imediat, tot pe un ton neutru, care ar putea fi urmările negative ale aplicării sale,
  • lăudaţi-vă şeful în faţa colegilor pentru fiecare lucru bine făcut, în felul acesta îl convingeţi că-l respectaţi şi apreciaţi,
  • în cazul în care aveţi o propunere ce încalcă normele stabilite, asumaţi-vă de la bun început responsabilitatea pentru eventualele efecte negative şi acceptaţi să împărţiţi cu şeful reuşitele obţinute.

Dacă aveţi un şef „ştie-tot-şi-poate-tot”:

  • clarificaţi de la bun început ce anume aşteaptă de la dvs. şi semnalaţi orice depăşire a capacităţilor sau disponibilităţii dvs.,
  • solicitaţi stabilirea unei relaţii de tip mentor-discipol, care vă va permite să obţineţi feedback în timp util şi vă poate aduce o mulţime de informaţii şi soluţii pe care altfel şeful le păstrează doar pentru el,
  • detectaţi cât mai rapid care este obiectivul său ascuns, poziţia pe care o ţinteşte, iar apoi stabiliţi dacă vă interesează sau nu să-l însoţiţi şi acolo; dacă da, acţionaţi în aşa fel încât să-i fiţi indispensabil/ă, în caz contrar sunteţi deja pregătit/ă pentru despărţirea de şef;
  • folosiţi la maxim resursele pe care un astfel de şef le poate atrage pentru echipa sa: traininguri, seminarii, stagii de perfecţionare etc., ce vă sunt accesibile prin simpla declarare a interesului deosebit pentru dezvoltarea dvs. profesională;
  • „vindeţi-vă” cât mai bine, informându-vă şeful în legătură cu orice efort suplimentar (lucru peste program, weekenduri de dezvoltare personală, cărţi comandate pe Internet şi citite etc.);
  • folosiţi orice ocazie pentru a menţiona eforturile şi calităţile extraordinare ale şefului în faţa şefilor săi – astfel îl convingeţi de loialitatea dvs.

În contact cu un şef-superstar:

  • adunaţi cât mai multe informaţii de la şef în momentul în care vă trasează sarcina: targeturi, termene, resurse, cooperări, aşteptări, consecinţe; puneţi cât mai multe întrebări, pentru a vă asigura că aţi înţeles totul foarte bine;
  • folosiţi aceeaşi ocazie pentru a determina şeful să dea telefoanele, să scrie mesajele, să semneze deciziile de care depinde bunul mers al proiectului, chiar dacă este vorba despre chestiuni ce vor apare doar ulterior;
  • asiguraţi-vă cât mai multe resurse care să vă sprijine activitatea: informaţii, cărţi, consilieri, relaţii directe etc.;
  • nu contactaţi şeful înainte de terminarea proiectului, nici măcar pentru a-i solicita feedback, noi idei, îndrumări sau soluţii;
  • ţineţi un jurnal detaliat al tuturor activităţilor dvs., astfel încât să-l puteţi prezenta şefului în momentul evaluării finale;
  • imaginaţi-vă unde va fi şeful peste doi ani, apoi întrebaţi-vă dacă aveţi acelaşi drum sau nu; dacă da, faceţi tot ce puteţi pentru a-i facilita ascensiunea, semnalându-i cu prilejul fiecărei evaluări doar ceea ce aţi reuşit; în caz contrar, descoperiţi în ce fel puteţi profita la maxim de perioada lucrată sub conducerea sa: dă bine la CV, vă pune în contact cu persoane importante, vă dă acces la informaţii confidenţiale etc.

Toate aceste tehnici de comunicare permit reducerea la minim a stresului produs de relaţiile cu şeful şi maximizarea eficienţei activităţii profesionale, astfel încât să fiţi un şef cu adevărat bun al vieţii dvs.

Iar dacă consideraţi că aveţi nevoie de sprijin pentru implementarea lor, lucrul cu un Life Coach dintre cei formaţi de Competent Consulting poate fi cea mai rapidă şi sigură soluţie.